在我看来HR有好几个层次：
第一是基础层次，大多数的工作是被动的，是按照上级指示进行的，这意味着上级如果没有安排，则不知道自己应该做什么。
第二入门层，对人力资源六大模块多少有一些了解，能够独自的开展一些工作，但是这种了解更多体现在表层，大多数工作还需要上级的安排、指导开展。
第三是熟练层，对6个板块较为熟悉，并且能够独立操作一个模块。
第四是战略层，也就是我们常说的SVP的层次，这这个层次的HR能够熟练的运用6大模块，并且能够站在公司战略发展的高度开展工作，为企业的组织结构完善、人才队伍建设甚至是业绩增长方面提供强有力的支撑。
我们常常看到一些企业的HR往往只是在做招聘、培训和考勤，每天忙忙碌碌，但就是体现不出工作的价值，因此也无妨让上级和老板感到满意。
站在战略发展的高度开展工作
不要把HR的工作轻易的设限，更不能停留在底层操作，一切要从公司的财务结果出发。要看你的动作能够给团队和企业带来业绩，带来利润。
很多HR会有这样的错误认识：我不是生产人员，不是销售人员，我怎么能创造利润呢？
其实，招聘到到优秀的人才，培养出优秀的人才，构建起合理的薪酬制度，留住优秀的人才，就是给企业盈利了。所以我们常说“企业最大的成本是人力资源成本”是有道理的。
清楚每个阶段的核心工作
每一个做人力资源的应该都具有一个基本的能力，那就是对于工作计划和企业发展的前瞻性思考能力，知道每一个阶段自己的工作重心是什么。
如比说，根据公司年度工作计划制定出相应的人员招聘和培训计划，并且能够根据每个阶段工作开展的情况，对这一类的计划作出及时的调整。而不是要等到部门缺人，员工思想松懈的时候才去招人，才去培训。
再比如，到了7月份，应该要为明年的预算，要为明年的工作计划做准备，要为明年的干部储备做准备，你现在要明确，明年我们的目标到底定多少，明年这个目标定完之后，我们现有的资源能不能保证完成，特别是人力层面上能不能够。
搭建良好的HR管理机制
除了从战略发展角度来思考之外，还要把公司HR的机制搭清楚。
什么是HR机制呢？
对此，我们要清楚的知道，HR机制的搭建不是写写流程、定定制度那么简单。它是要建立起一种机制，让每一个人，尤其是业务人员，都要像人力资源经理那样去看待工作，思考问题，甚至是想老板那样去思考问题。
业务部门的人怎么像人力资源的深去思考？首先你要像老板一样想这个人有没有价值，有没有利润，要像人力资源一样知道怎么评价一个人，当你知道按这两个角度思考的时候，这个业务部门才是合格的，所以我们在做的时候，怎么样去驱动公司把这个机制搭起来，这是SVP要解决的核心的东西。
处理好人际关系和斗争
任何HR想要在企业各部门和人员之间都建立起良好的关系，是非常困难的。抛开人的性格千差万别这个意思不考虑的话，由于每个不同板块之间的业务范围不同，导致这些人的思维方式也不会相同。比如说研发部门通常比较稳重，逼近闷，而销售部门则比较亢奋，比较激昂。因此，如何能够和各部门建立起良好的关系对于HR来说是需要讲究策略和方法的。
比如：
要清楚的了解不同部门的业务是什么；
要能够站在不同部门各自的角度思考问题；
要能够像粘合剂一样把不同部门紧密联系起来。
我们可以设想一下，如果一个HR没有获得其他部门的认可和支持，他在工作中的所有动作都将障碍重重。
因此，一个优秀的HR，不但要专业技能突出，还有有超强的心理抗压能力和社交能力，用“八面玲珑”来形容他们一点都不过分。
带好HR团队
先要从众多的人当中识别出那些做HR工作潜质好的人，简单的说，有的人天生就适合做HR工作，而有些人即使是博士，也不适合。之于如何识别这些人，每个人都会有自己独到的见解，这里不赘述。
在识别出这些人之后，努力做到为你所用，为企业所用，组建起一直能够支撑工作开展和企业发展的HR团队，并且努力把这个团队带好。
做HR要狠一些，不狠的话，你不可能成为SVP。在带好这个队伍的过程中，把不合适的人挑出来，把他Pass掉，这种看似残忍的做法其实是一个优胜劣汰的过程，是一个建立“嫡系”的过程，这是对每个人负责，对团队负责，对企业负责的表现。
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