简单来说就是三个圆的重叠。
第一个圈是企业的激情梦想，我们称之为“我们想做的事”。
这个不用解释太多。但是现实中很多企业只根据自己想做的事情来制定自己的战略，显然太草率了。
第二个圈子是企业的先天基因，我们称之为“能做”。
企业成长和个人成长一样。先天基因不同导致专长领域不同，发展方向必然不同。
潘长江不要坚持学习打篮球，否则不容易成功，很容易被姚明踩下去受伤。
姚明不应该学跳水。别人在空中转两个半星期，三个星期，甚至“一个月”都不难。但是，如果姚明转一周，他可能会陷入观众当中。
国内企业愿意“蜂拥”自己的战略，盲目照搬别人所谓的先进理论和成功经验。
他们说渠道为王，都是想方设法打造网络，他们说品牌为王，都是想方设法打广告，他们说深度分销，都是想沉市场，想方设法让每个家庭的策略趋同，每个模式都是标准，每个人都是一团乱麻。最后只能挤进一座木桥打价格战。
这是因为没有充分发挥他们的遗传优势。
第三圈是行业的发展趋势，我们称之为“可行”。
如果前两个圈从企业内部开始，第三个圈从外部开始，考虑行业的趋势和成长空间。
90年代中期，BP机厂商如火如荼，但由于手机技术升级的冲击，整个BP机行业终于消亡。其中只有少数厂商转型成功，继续生存。
也就是说，除了你“想做什么”和“能做什么”，还要看未来环境允许不允许。
营销策略要有前瞻性和超前性，这和人们炒股炒物业是一个道理。当你进入“傻子赚钱”的时候，你会发现自己变成了傻子。
综上所述，营销策略是“你想做什么”、“你能做什么”、“你能做什么”三个圈交汇重叠的部分。这部分很小，但这才是企业真正需要的，我们称之为“做什么”。
如何找出企业应该怎么做？
四种解读方法
首先，不要把战术误解为战略
战略和战术最大的区别是前者可以形成很大的协同作用。
简单来说，就是在同一时间、同一空间，聚集R&D的力量，与企业的生产、物流、营销部门打一场轰轰烈烈的歼灭战。
这可以用管理学中的“兰彻斯特广场原则”来表达。
兰彻斯特广场原则源于二战中飞行员战术的运用。后来日本学者将其应用于市场营销，koopman教授和Deming博士将其发展成为商业竞争的战略模型。
举个简单的例子。
假设战场上红一方有三个师，黑一方有一个师，两边每个师的战斗力基本相同。当然，决战红军是胜利的，但问题是红军消灭了一切敌人，还剩下多少个师？
在这个问题上，营销大佬们有不同的直觉判断。
有人说还是三分。这显然是错误的。俗话说“杀一万人，赔三千人”。不可能一无所有。
有人说只剩下两个师了。大概是错的。如果是3-1=2这样简单的问题，完全没必要讨论。
还有人说剩下一个师就更不对了。你们三个打一个，最后死的比别人多，有点太窝囊了。
说四个师更离谱。那肯定是扳倒了对手，这是思想政治工作做得好，讨论就更不用说了。
“兰彻斯特广场原则”说明应该还有2.8个师，换句话说，红方只损失了0.2个师，消灭了所有敌人。
换句话说，战斗力和部队人数成平方关系。3的平方减去1的平方得到8，约等于2.8的平方。
换句话说，如果红方还有三个师，黑方有六个师，那么红方不仅可以消灭敌人的六个师
这就是战略的魅力。为什么红军在第三次、第四次反“围剿”中，能够分化和战胜十倍的敌人？为什么人民解放军在淮海战役中以60万人击败80万人，其中直接歼灭敌人55万人？
“一个指头断不如十个指头伤”，这是毛集中优势兵力歼灭敌人军事思想的成功体现。
制定营销策略，必须知道“平方原则”。当所有资源都集中在一个方向时，收益会以正方形的形式急剧增加。
现实中，我们发现许多企业的营销策略是发散的，无法形成整合。
从结构、产品、价格、渠道、促销来看，4P没有内在联系，必须做好，但做得不好；
手段上，公关、广告、推广、终端、渠道各有一套思路，关联性不够高；
从地区来看，不同地区之间缺乏联系，他们以自己的方式战斗。经验不能交流，团队不能合作。
用《亮剑》年李云龙的话说，一个个上去送死，这叫“石油战术”，这是兵家的忌讳。
在《孙子兵法》中，正是因为这个原因，懂得少者胜。
如果对战略的理解只停留在简单的战术层面，无法形成战略协同，那么营销的结果自然会让人大吃一惊。
第二，没有调查就没有发言权
这句话似乎没有争议，因为毛主席早就说过。
但是，很多人知道策略来自研究，却不知道背后有两层含义。第一，必须有一个规范的研究部门；第二，要有正确的研究方法。
毛主席为什么打得神乎其神？一个重要原因是背后有三个军委。
中央军委第一局叶剑英负责参谋和作战；
军事委员会第二局的曾希圣，负责情报和情报工作；
管委会第三局彭雪峰负责安保和联络工作。
没有这三个局，司令就成了一个军，没有耳目，胜利就缺少保障。
遵义会议后，红军遇到了著名的川军战士郭勋祺。当时敌人两个精锐旅追击。但是，由于没有第三军委，我们误判了敌军。
红军军团迎敌，试图“兰彻斯特”，但几乎被敌人“兰彻斯特”。
关键时刻，朱先生亲自到前线指挥，但即使这样也未能歼灭敌人，形成了不利的消耗战。
战无不胜的战斗，让红军深刻认识到了三委的价值。
不久，在“北上”与“南下”的斗争中，张分裂红军南下，并秘密命令陈昌浩拘留红军其他领导人。
毛主席主动连夜北上脱险。出险后第一句话就是问军委三局是否跟上了，足以证明战略部门对决策者的重要性是不可替代的。
现实中我们经常看到很多企业对战略研究部门还缺乏深入的了解。
一些中小企业老板喜欢“根据企业家的直觉”做事。当他们在市场上看到一些东西，听朋友在宴会上说什么时，他们总结自己的战略思想。
企业规模化以后就不行了。一个人如何成为专家，知道所有的战术细节？
和研究方法同等重要。
经常看到企业开碰头会，老板总是愿意“抛砖引玉”。“这个问题你怎么看？”我是这样看的."
这种会议基本可以避免，因为一旦老板先发言，会上就有两种人。
有一种人找不到拍马屁的机会。如果你没有机会给老板送礼，那么你可以利用你的意见来一次往返，进行“商业奉承”。
老板指鹿为马，会尽力配合，说鹿的角和马的耳朵本来就是一个东西。
另一种人认为老板“无敌，无敌”，真心崇拜领导。既然老板考虑到了，他就不必担心了
对战术的无知会导致最严重的判断失真，战略的制定肯定会出错。
典型的例子就是第五次反围剿的失败。
当时红军最高军事决策人是共产国际顾问李德。由于对前线战术缺乏了解，李德照搬了所谓的国外先进理论，制定了以“堡垒战”、“短突击”为主的防御策略，希望“拒敌于国门之外”。
但这种策略显然没有考虑红军本身的特点，缺乏战术支持。
“堡垒战”中，红军没有重炮，没有钢筋混凝土。木桩沙袋构筑的“半永久性工事”，只能被动挨打。敌人可以用几门重炮炸毁我们的一个营；
在“短突击”方面，红军中很多人使用的是“汉阳造”——清朝张之洞的过时产品，而他们的对手大多是美军装备，所以在冲向敌人阵地之前就全部阵亡。
当时肩负坚守广昌南门重任的彭将军跳出来骂娘，指出这一策略是败家子“卖儿不疼田心”的做法，很好理解。
相反，毛主席在制定战略时，会充分考虑用什么战术配合，是否符合红军的战术特点，使战略不再成为空中楼阁。
飞越泸定桥就是这样一个成功的案例。
当时红军长征到了大渡河岸边的安顺场，被大河挡住了，后面跟着追兵。只有三两条船摆渡，显然很慢。
关键时刻，红军制定了夺取泸定桥上游的战略转移计划。
而安顺场到泸定桥320里，山路上走80天很好，两天一夜很难到。
毛主席南北作战，经历过前线，深知战略没有战术配合是不行的。采取以下措施：
第一，派出进攻最多的队伍，杨成武的红四团；
第二，把全军最好的轻武器分配给他们；
第三，派出大量宣传队伍，宣传和鼓舞沿途行进的士气；
第四，做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥官，不要害怕队伍会逃跑。有一半会成功。我和朱先生会给你一个掩护队，保证一兵一卒。”。
正是各种战术保证使红军最终获得了战略转折。
如果是李德，毛主席评论说“靠一张不准确的地图，连士兵都不考虑吃饭睡觉”，战略上最关键的战役是不会成功的，中国近代史就得重写。
不懂战术不能掉以轻心，这是一个基本原则，但现实中往往被企业忽视。
如果你没有实际的营销经验，你敢制定营销策略。就像不做厨师也要写菜谱一样。如果你在卷心菜里放一吨盐，谁敢吃？
当战略结果不令人满意时，决策者总是在下属的执行力中寻找原因，但很少回顾他们在制定战略时的不足。
细节决定成败。执行细节表面上只是下属的事，但决策者知道细节吗？是否包含在战略制定的思维过程中？
我们应该知道，任何一种战略都必须由可行的战术组成。
第四，不是可能而是最大的可能
一个企业的营销策略就是讲未来。既然是预测，理论上任何一种策略都有成功的可能。
经常看到这种辩论。有人说“我是不是不可能实现这个想法？”
这是不对的。因为策略不是可能的，而是最大可能的。
通常我们会遇到三种情况：
a肯定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件；
A有可能产生B，但不一定能获得，各占50%。这是一个“可能事件”；
有一种可能你得不到b，叫做“偶然事件”，即小概率事件。
战略只能追求大概率的事件，而不能低概率的冒险
众谋士皆为此惊恐，当初拒不出兵。没想到真的会赢。为什么主人回来我们不好看？
没想到，曹操回来后，奖励了反对战争的谋士。他的话翻译到现在，就是“我在这场战争中九死一生，虽然赢了，但是太冒险了。如果我老是这样做，早晚会完的。”。
这可以看作是曹操对自己追求小概率策略的反思。
同样，我们在生活中也能看到这样的例子。
历史上“竹林七贤”中最年轻的王戎，小时候和朋友玩耍时发现了一棵李子树。
李子又大又圆，只有他一个人在大家摘的时候不去。
他觉得李子升站在路边一定很苦，孩子们尝到了也不得不佩服他。这就是路边苦梅典故的由来。
王戎是个聪明的男孩，但他的聪明首先表现在他意识到别人并不比我笨。
既然别人都不傻，为什么没人挑？结论是自然有人尝试过，但是太苦了，所以大部分李子都是保留下来的。逻辑并不复杂。
当然也可能有意外。举个例子，李子以前不熟，但是遇到王戎的时候刚好熟了，所以不敢尝试的反而成了傻子。
现在人们因为道德提升不愿意拿公物，或者因为喷太多农药没人敢吃。
但在当时，这些都是小概率事件，所以王戎不摘是对的，因为李子很可能是苦的。
企业战略制定也是同样的问题。
由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%的成功，但必须以最大的概率追求事件的发生。
不能因为小概率事件的存在而孤注一掷。
这是因为企业往往在营销策略上的投入比“要不要去爬一棵李子树？”。
从这个意义上说，我们在制定策略时不应该碰运气，更不应该辗转反侧。
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