三个人坐电梯到40楼，电梯起步后一个人就用头敲这个电梯门，一个盘坐在地上，边打坐边念心经，一个人在那里打拳。就这样从1楼到了40楼，电梯门一开，三人从电梯里走出来，主人在门口迎接，问：“你们是怎样上来的？” 第一个说：“我是头敲电梯门敲上来。”第二个人说：“我是念心经上来的。”第三个人说：“我是打拳从一楼打上来的。”
这是三个人对自己如何从1楼到40楼成功的总结。很清楚无论是头敲电梯门还是念心经还是打拳都是假象。中国改革开放刚好40年，这是中国各行各业都是上升周期，这40年就是那部往上走的电梯。经济的电梯在往上走的时候，你在电梯里，你睡觉也能上去，你打坐也能上去，念心经干什么都能上去。结果每个人总结自己成功经验的时候，往往总结的是自己独特性的行为让自己成功的，事实上是中国经济的上行周期托起了所有人的成功。
其实当电梯坏掉了，你无论怎么做，打拳、练心经、敲破门也没办法上去。经济到了下行周期、经济出现问题的时候，打拳的人会打得更凶，念心经的频率会变得更快，用头敲电梯门的会敲的更狠，因为这是他们过去成功的经验，你再怎么干也没办法让你从1楼上到40楼。也就是做企业的会加大投资，营销更厉害，赚的钱却越来越少，原因是成本越来越高，收入越来越低。
这时候老板就会开始怀疑自己的能力出了问题。于是花钱到处学习，有的去学境界、格局，有学股权的，有学绩效管理的，还有学演讲提升能量的。有的学“道”，有的学“术”。通过学习，你终于明白了全世界只有营销是收入，其他的一切都是成本。
这看上去很有道理，只有营销是收入，一切都是成本。公司不能挣钱，是因为收入无法增加，要增加收入就要搞营销，营销就要有产品的差异化。于是开始围绕产品做创新，而产品创新只有两种做法，品质做得越来越好，做成精品，做成顶尖，让别人望尘莫及跟不上就叫高精尖；做不到高精尖，但我努力把产品做得不一样，就是新奇特。比如汽车有很多车型，外观越来越新奇特。本质都是同样的发动机、同样的轮胎，一样好用，只是外形不同而已。
要增加收入第二种创新就是价格的创新，在价格上实现突破。价格要么高，要么低，没有中间。产品做到高精尖或者新奇特就可以有自己的定价权，因为只有你有而别人没有，价格就可以定高一点。
产品没办法进行创新时就做价格创新，就是卖得特别便宜，比别人便宜至少30%。比如红牛卖6块，东鹏特饮卖3块5。红牛的广告是：“困了累了喝红牛。”东鹏特饮的广告就是：“累了困了，喝东鹏特饮。”
产品也没有办法创新、价格也没有办法创新。你能开辟出新的销售渠道就叫渠道创新。早期的渠道有批发、有代理，后来有人开始搞连锁加盟、搞连锁实体店，因为淘宝的出现开始有了电子商务，后来又出现了微商模式，即电子商务加直销。开实体门店的，原来你的收入只有这100平米的店，你在店外找个地方摆个摊，吸引路过的游客购买，新增加的流量也是渠道创新。很多开饭店的门店，外卖的收入已经超过堂食的收入，这也是渠道上的创新。
最后的创新叫推广创新，方式一是做创意广告，想出各种广告文案，打广告不行，就搞地推，上地推部队搞促销。天上打广告，地上有地面部队。以前你到餐厅吃饭，都会遇上了推销酒水的美女。还有就是进行消费场景的复制，这更为高明。订制服装工厂，发展无数代理商，做高端服装的订制，解决了销售渠道的问题。
这些都把心思花在营销上的标准动作，现在已经变成了基础工作，也就是标配，都曾经带给你过去式成功。
后来有人认为所谓成功就是管理的成功。所有的管理唯一有价值的叫目标管理。没有目标的管理就是“假打”，失去了目标就叫打杂，连主心骨都失去了。
一开始就要定目标，定一个十年的目标，这叫战略。然后才是三年目标、两年目标、一年目标、月度目标、一周的目标、一天的目标。但只定目标没有什么用，还要对所有的目标进行分解。围绕着目标会产生无数的想法和干法，这就是战术层面的问题，这才产生真正的管理。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：管理的逻辑就是回到组织目标，一群人通过协同找到实现目标的方法。彼得德鲁克并不是管理最早的发明者，在他之前就有人提出了科学管理的概念，这个人叫这泰勒。泰勒发现在一个生产企业有一个人一天能够做100个产品，而其他99个人平均每个人只能做50个产品。研究完才明白原来这个人做事的动作非常精准，没有多余的动作。于是他把这个人的动作就作为固定的标准，并形成了生产的流程。
第一阶段的管理慢慢就形成了，用现在的管理学观点看，早期的科学管理就是流程管理，制定的是工作的标准和工作的流程。但真正的管理不仅仅只是这些内容，彼得·德鲁克发现不是光把动作做标准、流程做好就完工了，每个企业还需要中间管理层。企业整体的效率是采购、生产、销售各环节整体的协同。
如何提高一家公司的生产效率？第一是采购把合格的原材料用最低的价格采购进来，第二才是生产环节，每一个车间每一个工人的科学管理做好，减少废品次品，销售环节要把产品卖出去，尽快收回资金，实现收入。这才形成了一个完整的闭环。这每一层的每一个角色都应该有标准流程。让企业团队能够围绕公司的总目标进行合理分工，协同达成目标，才能实现管理的最大价值。
管理就是围绕目标进行分工合作，本质上管理就是目标管理。围绕目标进行的分工就是企业的架构。通常企业的架构是这样设立的，最上面是总经理，总经理下面设置生产部、采购部、营销部、人力资源部、研发部等，每一个部门都有经理，经理下面才是员工，在这样的架构下，才是总经理、经理、员工的岗位说明书，确定的工作职责范围以及工作标准和工作流程。
目标确定好、架构搭建好，就是薪酬体系的设定。员工的收入是怎样组成的？首先是岗位工资、工龄工资，然后才是多劳多得的绩效工资、提成，另外奖金可以设计月度奖、季度奖、年度奖金、全勤奖，还要有福利、五险一金。像做得好的企业如方太集团还实现全员分红股制度。当所有架构设计完成、薪酬绩效考核制度确定，就会有上级对下级进行考核，通过考核来约束每个的行为。
公司的薪酬体系还分为两种待遇，一是针对新人的工资，二是针对老人的绩效考核工资。很多时候问题就出在试用期，岗位的工资是5000一个月，试用期只有3000一个月。这几乎是所有公司的一种常态。
以上总结的叫“过去的公司”，不管怎么变都是这些制度，大多数的企业都是这样做的。这是常态，或者叫约定俗成。所有“过去的企业”都以为自己就是这样成功的。而且由于这些所谓成功的经验，很多老板已经形成了固化的思维。
现在我们会发现今天的企业仍然是同样的管理，过去有效的经验通通开始失灵了。并且很多企业感到了危机，京东商城这样创业不到十来年的企业也开始犯了大企业病，刘强东已经开始率先壮士断腕，拿高管开刀，并且说不能像以前一样同甘共苦的兄弟不再是兄弟 。
马云发出对996工作法则支持的声音也被官媒批评，只是说“周末愉快了！”事实上中国已经进入了下行经济周期，这个时期正是要学习华为的加班制度，重新提倡奋斗者精神，才能度过难关。西方国家经济制度今天出现的太多问题，就是高福利和低贡献。看看我们企业过去是怎样创业成功的，无不是努力奋斗，没日没夜加班工作的结果。
到底什么是一个老板成功的真正原因？过去有很多人成功，但是在总结自己成功的原因时，总是认为这归于自己的努力和企业的独特性。说起过去都是自己如何威武，如何能干，如何强大。
我们讲过行业本身是有周期的，连国家都有周期，今天中国作为新兴大国正在超越传统强国就国家周期的轮回。无论什么行业都会从暴利期走向微利期，最后走向无利期。即使如此，还有一个空间技术的运用可以让你赚钱。转换空间，转换一切，很多行业就从发达地区走向了落后地区，空间换换，你还有赚钱机会，在西部欠发达地区，微商都还能赚钱。
更大的层面，在东南亚、在非洲，甚至在中东欧、在南美洲，大量中国人正走出国门，特别是在非洲刚好相当于中国80、90年代，过去几十年来中国演绎的财富故事在这些地方大概率都会重新走一遍，去思考过去几十年哪些人在哪些行业赚到了钱，你出去到这些落后国家走一圈，你会发现赚钱机会大量存在，而这只需要你走出国门。
在中国，人们一旦赚到钱，对自己为什么会赚钱或者叫成功，就像开篇三人乘电梯的故事，总结出来的经验却不符合事实，不是真相。人们总喜欢把自己的成功归结为自己的努力，把别人的成功归结为运气，把自己的失败归结为运气不好，把别人的失败归结为不够努力。而过去式成功，只不过是你在恰当的时间、恰当的地点、用了恰当的钱做了一个恰当的事情而已，恰巧你蒙对了行业，走了狗屎运外加一点努力。
很多成功人士被请去介绍成功的经验，都是这样说的：“大家看到的是我今天的荣耀，却没有看到我付出的泪水、汗水和血水，当我开始创业的时候，又当老板又当伙计，一个干了8个人的活。而事业刚刚步入正轨时，仍然不敢放松。当你们喝茶打牌的时候，我行走全国的市场，研究同行业到处取经，当你们可以在KTV唱歌放松的时候，我还在和客户沟通，当你们在狂欢时在睡觉的时候，我在家里挑灯夜读，研究着商业的本质。我的成功就是99%的汗水加1%的天赋。”
所以成功就是你看得见别人的荣耀，但看不见别人“十年寒窗无人问，一朝成名天下知。”成功就是一个黑发人经过无数的日日夜夜，然后终于熬成了白发人的努力，“付出和收获是成正比的，奔跑吧少年！”
很多年前，智鹏开茶楼，一连开了好多个，家家挣钱，以致于觉得自己是一个商业奇才。却不知道这是在那个茶楼稀缺的时代，找到了好的地段，满足了人们日益增长的休闲娱乐的需求。只不过比别人有更多挣钱的渴望，为了过好日子，蒙对了行业。后来开宾馆也很成功，但却不知道成功更多要靠在一个行业长期的耕耘，精进成长。后来在不停转换赛道中迷失了方向。
我曾经对一个十多年前就认识的培训行业的大咖说，当年正是你没有任何选择，你才走了出独一无二的成功之路，而我当时有太多的选择，所以不断换赛道结果一事无成。当然一个人没有白走的路，每个人都在自己的发展时区，只要你不停止脚步，你终会找到自己的发展时区。
在商业逻辑变天的今天，老板不缺使命、老板不缺方法、老板不缺努力，老板缺的是模式的架构能力。学习模式的理由，就是我们仍然可以把未来的理想和我们过去所谓成功的经验与外部资源重新组合，完善自己的商业模式架构。老板学习不是要学以致用，而是重新建立新的架构。特别是中小微企业，今天更不是去学境界、学落地，因为我们本来就在地上。而是要用新商业模式来把自己熟悉的行业重新做一次。
你看到有人从地摊到开小店，从开小店到开大店，然后开了很多家店。他们会告诉你成功的经验就是加大投资不要害怕，装修用最好的材料，开发最好的产品，用最高级的人。其实很多老板过去只干了一件事，就是请领导吃饭，天天应酬，所以赚的钱没有什么技术含量，就是会搞关系。结果成功了，逼着自己想了一大堆所谓成功的经验，一句话；你看到是我的的成功，却没看到我吃过的苦。
商业世界里没有真相，赚了钱说什么都是真理，亏钱做什么都是错的。暴利期什么都好挣钱，无利期怎么折腾都不挣钱。走出原来的思维禁锢，跳出自己原来的公司，先思考新的模式找人找钱找资源，最后确定在哪一个环节赚钱，是未来老板重生唯一机会。无论你做什么，都要从“过去式成功”走出来。
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