本刊实习记者 赵善坤
素有男人衣柜之称的海澜之家，凭借独特的商业模式成为中国服装行业的一枝奇葩。从“与优衣库拼了”到打造“国民品牌”，无不充满了豪情与想象。在中国企业竞相出海的大潮中，海澜之家也提出了全球化，并开始逆势下的大扩张。靠数百个小厂来支撑全球化，在讲究出生的服装行业来说，似乎有点悬。
2016年12月30日，一则关于“海澜之家月均开店数百家，年销158亿”的消息不胫而走。在这个传统服装品牌纷纷掀起“关店潮”的市场寒冬，这个消息显得珍贵而特别。
随着波司登、百丽、七匹狼、美特斯邦威等10个品牌上万家门店关闭，海澜之家2016年新增的972家新店格外的显眼。作为第一个把量贩式购衣概念引入中国的服装公司，海澜之家依靠无工厂和扩大加盟的新型模式，成长为市值超800亿元的A股市值最大服装类企业。
趁着在国内增长的东风，周建平又把眼光投向了海外，欲打造中国服装的“国民品牌”。
叫板优衣库
在2014年海澜之家借壳上市之初，周建平在投资者见面会上豪言壮志：“我要和优衣库拼了!”据统计，海澜之家在2014年的总销售额是123亿，虽然涨幅高达73%，但是总量还不及优衣库2014年下半年六个月的203亿。因此，当时周建平与优衣库的叫板，在外界看来显得有些自不量力。那么周建平为何“要和优衣库拼了”呢？他和优衣库叫板的底气在哪里？要解释这些问题，我们不得不追溯一下海澜之家的历史。
2000年，周建平将“三毛”布料厂刚从毛纺业拓展到职业装领域，依靠精纺产品的优势，很快在金融系统职业装领域打下一片市场。为了打造品牌，周建平豪掷700万元请梁朝伟做品牌代言人，并且将“三毛”改为洋气的“圣凯诺”，集团重新命名为“海澜”，“傻粗黑”一下子变成了“高大上”。
品牌效应为海澜集团带来了大量机构用户，也引来了全国各地经销商请求代理的电话。但是周建平始终坚持“没有应收款和三角债”， 拒绝了大量零售客户，确保了稳定的销路和充沛的现金流，进而强势占领了职业装这一细分市场。
后来，一次偶然的国外市场考察，改变了周建平不做零售的想法。2002年周建平前往日本考察了亚洲最大的服装零售商优衣库，当看到优衣库店内配色鲜活、款式多样的货品时，他非常震惊，优衣库实行的“衣物详细分类”“多种配色选择”和“用户自行购物”的量贩式销售模式给他留下了深刻印象。他当即决定，把这种模式带回中国。回国后，周建平带领团队进行了深入细致的市场调研与品牌策划，最终选定了男装这个细分领域。
2002年9月，量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店正式开业，并将 “打造中国的优衣库”确立为企业的奋斗目标。
海澜之家上市之初，主打二三线城市商务服装，错开了与主打一线城市男女休闲装的优衣库之间的竞争。随着对市场的争夺，海澜之家进入了休闲男装和一线城市，优衣库也开始大力拓展中国二三线城市，海澜之家成为了优衣库的直接对手。为此，2014年周建平喊出了“与优衣库拼了”的豪言。
轻资产模式
从成立到喊出“与优衣库拼了”仅仅只有4年时间，这4年海澜之家几乎实现了爆发性的增长。支撑快速增长的背后，是其独特的无工厂运营和加盟模式。
在实际经营的过程中，海澜之家将服装的生产及设计环节外包出去，所有服装的设计、样式都由供应商设计师提供，之后再由海澜之家总部设计师根据当下流行趋势，对款式进行挑选，最后向供应商下达订单。
为减少库存，海澜之家与供应商之间有一个特别的约定：如果两个适销季节的衣服还没有卖完，库存需要供应商自己回购。这个约定反映了周建平的精明，它几乎把库存的风险都转嫁到供应商身上，而供应商又不得不甘心接受。因为海蓝之间选择的供应商几乎都是江浙一带的小企业，典型的特点就是“有工厂、有工人、无订单”，如果没有海澜之家这个大平台，他们或许早就倒闭了。
周建平曾经算过一笔账：假设100多亿零售额的产品全部都靠自己生产，起码需要20多平方公里土地的厂房和8万名生产工人，需要大量的资金。生产环节外包后，不仅海澜之家的包袱轻了，江阴当地本来有设备、有工人却没生意的300多家中小服装企业也重焕了生机。
当然，周建平知道，不能太过于“嗜血”。由于没有库存压力，海澜之家从不打折，很少促销，从而确保了服装的高利润，也保证了供应商的基础收益。实在卖不出去，海澜之家也不会看着供应商把库存砸在手里，而是通过折扣品牌“百依百顺”把它们再次消化。
从运营模式上看，海澜之家已不是一个服装制造商，还是一个服装销售平台。在平台扩张的过程中，海澜之家采取了“加盟”模式，加盟商提供加盟费和经营费，门店经营和管理由海澜之家负责。从本质上来讲，海澜之家由服装销售商变成了一个服装供应链与销售的管理与服务商，进一步降低了资产的投入。
通过这种轻资产模式，海澜之家的加盟店得以快速的扩张，即使是在零售业大萧条的环境下，他们仍然保持着高涨的态势。即使面对2016年的服装行业门店关闭大潮中，海澜之家前三季度也新增了972家门店。周建平认为：在消费低迷情况下，低成本占据优质商业资源，对以后发展有利，将来如果有跟品牌合作的机会，对新品牌扩张也更有利。
“国民品牌”真相
海澜之家的轻资产快速扩张的模式看似非常完美，不仅使海澜之家摆脱了传统零售的库存压力，而且供应商的利益也得以保障。但事实上，海澜之家仍然面临库存的压力，因为副品牌“百依百顺”的消化能力有限。2016年上半年的库存仍高达90亿，相比其他服装品牌有过之而无不及。
为了解决库存压力，海澜之家不得不加快门店的扩张步伐。据统计，海澜之家在2016年前三季度新增了972家门店，店面总数高达4962家，距离其6000家门店的目标已不远。在这些新开的门店中，除了两家自营店外全都是加盟店，而且大多数都集中在流量较高的省会城市以及经济较好的地级市。
当量贩式自选购衣在中国尚属生僻概念时，日本早已实现品牌连锁化，“优衣库”就是其中较为知名的品牌之一。
在国内快速扩张的同时，海澜之家也谋求在东南亚市场取得突破。然而，要在国际品牌密集的东南亚市场分食，仅靠海澜之家现有的品牌影响，远远不够。
2014年，周建平提出，“我们想告诉全世界，我们不只是卖衣服赚钱，更想成为一个国家服装文化的符号。”打造“国民品牌”成为了海澜之家新的目标。
为了加大了品牌宣传力度，近年来海澜之家赞助《奔跑吧兄弟》《最强大脑》《喜剧总动员》等栏目，并独家冠名央视《吉尼斯中国之夜》。2016年，开始走年轻化路线，引进林更新、陈晓等当红小生代言，以轰炸式宣传扩大自己的影响力。
除了加强宣传力度外，海澜之家还需从三四线城市向省会城市和一线城市转变，即便是三四线城市的门店坪效可以达到与优衣库同水平的6万元/平米，但是在一线城市开店可以节省不少营销费用，品牌效应更佳。据悉，海澜之家将在今年于上海南京路等核心地段开建形象店，从而加大“国民品牌”的影响力，试图摆脱平民印象。
“两缺”的无奈
据悉，海澜之家已经计划远赴越南、泰国、马来西亚等东南亚国家与地区开店。而面对大牌云集的欧美市场，他们没有任何产品优势，特别是缺创意与创新力。
单纯靠300家民营小企业显然无法和国际大牌相比。在这种困境下，海澜之家选择了与北京服装学院合作并且建立“海澜之家中国男装新秀设计培养基金”，希望通过培养和发掘优秀设计师来拓展市场。
“我们欢迎并扶持那些有想法的年轻设计师，并致力于凭借集体智慧，更深入地开拓服装市场，提升中国男装品味。”周建平曾经把年轻设计师看作海澜之家进军海外市场的一大砝码。但实际上学生的设计作品大都属于文艺型，想要在国际市场取胜根本行不通。国际品牌至少要从文化、特色、差异化等多维度迎合全球各地消费者的口味，而且还要经过经济研究设计师的全球市场分析、经济趋势研究、消费能力研究、服装流行趋势研究、品牌趋势研究等等方面来考究服装的设计方向。这些要求对于没有工厂和设计师的海澜之家来说，无疑是最大的困难和挑战。
（来源：《中国职业经理人》2017年1月号）
《中国职业经理人》
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